Over dit artikel

Voor een succesvolle bedrijfsvoering en in tijden van organisatieverandering

Psychologische veiligheid is een veelbesproken thema binnen organisatiestudies. Helaas is het thema in de praktijk niet vanzelfsprekend, terwijl het een essentiële factor is voor een gezonde organisatiecultuur, goede samenwerking binnen en tussen teams en daarmee het succes van de organisatie.

De term is bedacht in 1999 door de Amerikaanse hoogleraar Amy Edmondson, die onderzoek deed naar medische missers door zorgteams in ziekenhuizen. In dit onderzoek kwam naar voren dat succesvolle teams vaker fouten maakten dan slecht functionerende teams. Na dieper onderzoek op deze onverwachte uitkomst bleek dat succesvolle teams niet méér fouten maakten, maar vaker fouten rapporteerden en bespreekbaar maakten dan slecht functionerende teams.

Edmondson definieerde psychologische veiligheid als het geloof van teamleden om binnen een comfortabele omgeving te durven om risico’s te nemen, fouten te maken, emoties te tonen, kritisch te zijn en ideeën bespreekbaar te maken, zonder dat men afgekeurd, vernederd of uitgelachen wordt.

Een hoge mate van psychologische veiligheid binnen teams resulteert in een intensievere samenwerking, effectievere communicatie, hoger leervermogen en prestatie van medewerkers (Wheelan, 2005). Het is dus belangrijk om teams in beweging te krijgen om strategische veranderingen in gang te zetten.

Wanneer medewerkers zich niet veilig voelen, stagneert groei en innovatie, raakt de dynamiek uit balans en ontstaat er een angstcultuur met ongewenste gedragspatronen tot gevolg; zoals terughoudendheid uit angst voor onbekwaamheid of frauduleus gedrag om resultaten te behalen.

Maar hoe wordt psychologische veiligheid gestimuleerd binnen teams? Edmondson (1999) onderscheidt drie factoren:

  1. Frame het werk
    Zie een probleem als een leerprobleem en niet als een uitvoeringsprobleem. Vorm een leeromgeving waar ruimte is om fouten te maken en hiervan te leren en waar men de kans krijgt om zijn/haar stem te laten horen. Dit bevordert innovatie en creativiteit bij het bereiken van gezamenlijke doelen.
  2. Stimuleer nieuwsgierigheid door discussie
    Discussie leidt tot kritische vragen en argumenten, nieuwe inzichten en ideeën. Het creëert een nieuwsgierige leerhouding bij medewerkers en zorgt voor een intensievere verbinding binnen teams. Uit onderzoek blijkt dat teams met een intensievere verbinding 74% meer kans hebben om beter te presteren dan teams met een lage verbinding (Evans & Dion, 1991). Belangrijk bij het voeren van een discussie is dat iedereen zich gehoord voelt, doordat iedereen evenredig aan bod komt en men elkaar laat uitpraten.
  3. Erken elkaars waarde
    Toon interesse en heb respect en aandacht voor de emotie en mening van een ander en neem deze serieus, oftewel luister met aandacht naar elkaar. De juiste balans in openheid stimuleert vertrouwen. Anders kan het juist voor onveiligheid zorgen. Onderzoek wijst uit dat psychologische veiligheid en vertrouwen een positief effect hebben op teameffectiviteit en besluitvorming (Olsen, Parayitam & Bao, 2007).

Bouwt u of gaat u bouwen aan de toekomstbestendigheid van uw organisatie door strategische veranderingen in gang te zetten? Vergeet niet dat psychologische veiligheid een van de belangrijke factoren is om medewerkers in beweging te krijgen.

Neem gerust contact met mij op; het is voor mij en mijn collega’s interessant om uw ervaringen te horen. Als u inspiratie nodig heeft voor het in beweging krijgen van mensen bij gedrags- en organisatieverandering; ik denk graag met u mee.

Uit de praktijk

Regelmatig bespreken wij tijdens onze trainingen situaties uit de praktijk waarbij deelnemers zich onveilig voelden binnen het team.

 

Zo vertelde een restaurantmedewerker van een ziekenhuis het volgende: Een familielid van een patiënt die zojuist met een traumahelikopter was geland, vroeg of het mogelijk was om nog iets te eten. De betreffende medewerker gaf aan dat de keuken 5 minuten daarvoor gesloten was. Ze bood geen maaltijd of alternatief aan puur uit angst voor de reactie van haar leidinggevende en collega’s die de volgende dag zouden reageren met: ‘je wordt bedankt, straks kunnen we dat wel voor iedereen doen’ en ‘tijd is tijd’.  Vanuit haar klantgerichtheid en gastvrijheid wilde zij handelen door een broodmaaltijd en fruit aan te bieden, maar dit durfde ze niet uit angst voor de gevolgen.

 

Helaas zijn processen en regels vaak leidend. We vergeten vaak waarom we bepaalde zaken doen, voor wie en wat de behoefte is op een bepaald moment. In combinatie met een onveilige cultuur doet dit afbreuk aan de effectiviteit van samenwerking, klant- en medewerkerstevredenheid, het imago, het financieel resultaat en daarmee het succes van een organisatie.

Deel deze blog