In mei verscheen het eerste artikel over het investeringsstatuut. Met een investeringsstatuut kunt u het besluitvormingsproces rondom investeringen verbeteren. Dit artikel gaat dieper in op een aantal elementen en geeft praktische handvatten. Deze zijn vormgegeven aan de hand van tien stappen waarmee u de besluitvorming over investeringen kunt structureren en daarmee voor een goed werkend investeringsstatuut kunt zorgen.

Lees ook: Het investeringsstatuut: de basis voor een duidelijk besluitvormingsproces

Door deze stappen te doorlopen zorgt u dat de wijze van besluitvorming over investeringen een formele status krijgt binnen de governance van de organisatie. Dit komt de relatie tussen bestuur en toezichthouders ten goede. De interne organisatie krijgt een werkend document en een goed communicatiemiddel.

Blijf op de hoogte! Meld u aan
voor de AAG Nieuwsbrief.

Aanmelden

De stappen

  1. Bedenk voor welke besluiten het gewenst is dit beter te structureren. Dat wat belangrijk is neemt u mee en het overige valt buiten de afbakening.
    Stel uzelf de vraag welke onderdelen relevant zijn en welke niet. Alleen investeringen of ook desinvesteringen? Alleen vastgoed of ook andere investeringen? Groot onderhoud of ook kleine bedragen hierin meenemen? Door veel mee te nemen wordt het completer, maar ook complexer om op te stellen en na te leven. Weeg af hoe vaak u profijt zult hebben van een ruimere afbakening.
  2. Benoem (maatschappelijke/strategische) randvoorwaarden voor investeringen.
    Een investering moet een doel hebben, bijdragen aan het leveren van kwalitatief hoogwaardige zorg. Zomaar investeren omdat het kan is niet zinvol voor een organisatie die een belangrijke maatschappelijke rol vervult. Het benoemen van deze doelen maakt in het vervolg de afwegingen helderder; er komen niet ineens argumenten ‘uit de hoge hoed’ om een (slechte) investeringsbeslissing te rechtvaardigen.
  3. Geef voldoende gewicht aan niet-financiële randvoorwaarden. Een investeringsbesluit is meer dan een financiële afweging.
    Natuurlijk, financiële haalbaarheid is een belangrijke voorwaarde voor het aangaan van een of meerdere projecten. Maar er kan een project voorbijkomen dat financieel net niet aantrekkelijk genoeg is en tegelijkertijd een substantiële bijdrage levert aan de strategische doelen. Als de organisatie al ruim voldoende vet op de botten heeft, kan het zinvol zijn om hier iets nuttigs mee te doen. Benoem wat deze niet-financiële voorwaarden zijn en hoe de afweging vervolgens moet worden gemaakt. Zo blijft de afweging transparant. Gebeurt dit niet, dan ontstaan teveel ‘escapes’ waardoor het besluitvormingsproces niet meer goed werkt.
  4. Verzamel stukken binnen de organisatie die over beleid, governance en investeringen gaan en zorg voor een goede aansluiting.
    Niets is vervelender dan een proces en beoordelingscriteria die niet aansluiten op andere governance-instrumenten. Bijvoorbeeld omdat in het treasurystatuut andere eisen aan dezelfde ratio’s worden gesteld. Of omdat besluitvorming in strijd is met interne reglementen en statuten. Benoem welke stukken raakvlakken hebben met investeringsbeslissingen en beschrijf hoe deze stukken zich tot elkaar verhouden. Een voordeel hiervan is dat bij bepaalde procedures naar deze stukken kan worden verwezen.Een van de interne documenten die over investeringsbeslissingen gaan, is het strategisch vastgoedplan/strategisch huisvestingsplan. Overweeg om dit aan het investeringsstatuut te koppelen. In dat plan zijn strategische meerwaarde en randvoorwaarden al uitgewerkt. Is de investering in het kader daarvan al afgewogen en doorgerekend, dan hoeft dit niet nog een keer in het kader van het investeringsstatuut te gebeuren. Is het project nieuw of sterk gewijzigd, dan is een zorgvuldiger uitwerking nodig.
  5. Schrijf taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden rondom investeringsbeslissingen uit. Hetzelfde geldt voor besluitvorming, de rol van de Raad van Bestuur en de toezichthouders.
    Wie doet wat, wie beslist, welke informatie moet aan wie worden verstrekt en wie toetst? Voor grote investeringen is het nodig om de besluitvorming zorgvuldig te laten verlopen. Hiermee wordt voorkomen dat onverstandige beslissingen worden aangegaan waar de organisatie nog jaren (financiële) problemen van ondervindt. Belangrijk is dat sprake is van voldoende counterveiling power, oftewel tegenkrachten binnen de organisatie die hun kritische rol kunnen vervullen. Een voorbeeld hiervan is dat de afdeling Financiën of Planning&Control altijd de businesscases opstelt dan wel toetst. De input komt idealiter uit de zorg. Verandert de input, dan dient toetsing opnieuw plaats te vinden.
  6. Werk een financieel beoordelingskader uit en benoem de aggregatieniveaus (integraal, vastgoed- en/of zorgexploitatie, gebouwniveau/clusterniveau). Formuleer de financiële eisen SMART.
    Nu zijn we bij de financiële haalbaarheid beland. Belangrijk is dat iedereen hetzelfde voor ogen heeft bij de financiële beoordeling van een project of reeks projecten. Werk uit waarom u een beoordelingscriterium gebruikt.Onderscheid vastgoedexploitatie en zorgexploitatie en benoem projectniveau versus stichtingsniveau. Een project kan op zich voldoende rendement opleveren, maar als op stichtingsniveau de liquiditeit niet aanwezig is, kan het aangaan van een project toch onverstandig zijn. Hetzelfde geldt voor vastgoed- versus zorgexploitatie. Een gebouw kan vanuit de optiek van vastgoed financieel aantrekkelijk zijn, maar als schaal en indeling niet kloppen geeft dit problemen met de zorgexploitatie. Sommige criteria lenen zich voor andere aggregatieniveaus. Bijvoorbeeld: liquiditeit wilt u op stichtingsniveau zien, de bedrijfswaarde (netto contante waarde) geeft juist beter inzicht op gebouwniveau. Andere voorbeelden van financiële eisen op stichtingsniveau zijn solvabiliteit, weerstandsvermogen, Debt Service Coverage Ratio (DSCR) en Leverage (net debt/EBITDA). Resultaat en bedrijfswaarde zijn juist ook op gebouwniveau goed te gebruiken, voor vastgoedexploitatie en integrale exploitatie.
  7. Deel investeringsbeslissingen in categorieën in. Benoem per categorie welke zaken rondom governance van toepassing zijn.
    Een manier om dit te doen is om de projecten op te knippen in drie investeringscategorieën: de grote, middelgrote en kleine projecten. Voor grote projecten is zorgvuldige besluitvorming nodig, met inspraak van belanghouders en toestemming van de Raad van Toezicht. Kleinere projecten kunnen door de organisatie zelf uitgewerkt worden zonder dat uitgebreide besluitvorming nodig is.
  8. Werk per investeringscategorie uit welke beoordelingscriteria van toepassing zijn en pas de benodigde businesscase hierop aan.
    U wilt niet worden belast met een omvangrijke businesscase inclusief meerjarenbegroting voor een paar technische aanpassingen in een appartement. Aangeraden wordt om de grote projecten op alle aggregatieniveaus te beoordelen en alle relevante stukken in de businesscase te betrekken. Bij kleine projecten kan worden volstaan met een financiële analyse op projectniveau of zelfs met het vermelden van de investeringen en het doel van de investeringen.
  9. Het lukt niet altijd om in één rechte lijn van A naar B te komen. Bedenk oplossingen als u ontdekt dat bepaalde uitgangspunten of eisen voor ongewenste blokkades zorgen.
    Het investeringsstatuut heeft als doel om het besluitvormingsproces helder te maken en te versnellen. Niet om een patstelling te creëren. Zorgt het opnemen van een criterium dat projecten onnodig stil komen te liggen, wees dan flexibel. Zorg er wel voor dat de financiële continuïteit er niet onder lijdt.
  10. De eerste versie hoeft niet meteen perfect te zijn.
    Werken met het investeringsstatuut is een proces dat verfijning nodig heeft. Ook kunnen externe factoren invloed uitoefenen. Ga ermee aan de slag! Evalueer het werken met het statuut regelmatig binnen de organisatie, met de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht. Het aanpassen/bijwerken geschiedt in lijn met het besluitvormingsproces (vaststelling/goedkeuring).

Klik op de afbeelding om deze te vergroten

Deel dit artikel

Meer weten over dit onderwerp? Neem contact met mij op!

Bram Baselmans