Over dit artikel

“We willen onze HR front-office transformeren in een slim werkende serviceorganisatie. Er is in veel gevallen te weinig tijd voor het vele werk, en we ervaren knelpunten in de interne processen. Het is lastig om daar de vinger op te leggen. Dus zijn we op zoek naar de oorzaak van het probleem – en nog meer naar de oplossing.” Met die opdracht ging Janette Koppelaar, HRM-consultant bij AAG, aan de slag bij een grote zorgorganisatie met 20 vestigingen in Noord-Holland. Ze vertelt over het onderzoek dat ze – digitaal! – uitvoerde.

“De organisatie is sterk gegroeid, dus het aantal vragen aan de medewerkers van de front-office is ook fors toegenomen. De formatie was al aangepast, maar de knelpunten bleven. Het was duidelijk dat nog meer formatie niet de oplossing zou zijn. Er was sprake van een hoge werkdruk en van ontevredenheid over de dienstverlening. Ik wilde starten met een aantal interviews met medewerkers, leidinggevenden en zorgmedewerkers. Doordat de organisatie met een grote corona-uitbraak werd geconfronteerd, kon ik alleen (digitaal) de medewerkers van de front-office, de HR adviseurs en de teamcoördinator spreken.

Ik heb gekozen voor een semigestructureerd onderzoek, dus deels met standaardvragen maar ook open vragen. Alle interviews heb ik – vaak als duo-interview – digitaal afgenomen. Al snel bleek dat verdiepende vragen nodig waren om een goed beeld te krijgen. Ik heb bijvoorbeeld gevraagd of de medewerkers zelf tips hadden om meer servicegericht te werken. Daar kwam heel veel informatie uit. Zo bleek dat zowel de basiskennis als het verantwoordelijkheidsgevoel verschilde, en dat sommige mensen moeite hadden met delegeren. Ook de verdeling van de hoeveelheid werk was niet in balans. En het belangrijkste: er was – ondanks dat er hard gewerkt werd én wordt – geen hecht teamverband.”

Tweesporenbeleid

In samenwerking met de teamcoördinator werd gekozen voor een tweesporenbeleid, vertelt Janette: “We gingen op zoek naar quick wins én een strategie voor de lange termijn. Dus: teamontwikkeling, het creëren van eigenaarschap, kennisontwikkeling en kwaliteitsverhoging. Op het moment dat ik ‘binnenkwam’, was het team nog niet zo ver dat daaraan gewerkt kon worden. Zo’n traject kost ook veel tijd. Het gaat immers om een heel andere manier van denken over de manier van werken. Leuk was wel dat iedereen hier duidelijk voor openstond, want dat is natuurlijk een basisvoorwaarde om van ‘weten’ naar ‘kunnen en willen’ te komen.

De rol van de teamcoördinator is in dat proces van groot belang. Een compliment aan deze teamcoördinator is zeker op zijn plaats: zij stond open voor mijn adviezen, en ze had ook geen moeite met kritische opmerkingen van de medewerkers. Ze was blij dat iemand ‘meekeek’ en haar wens was ook dat de medewerkers zich meer eigenaar zouden voelen en dat ze zelf dingen oppakten. Het was prettig om te constateren dat alle mensen die betrokken waren bij het onderzoek, mij hun vertrouwen gaven.”

Afrondende fase

Het onderzoek is nu in de afrondende fase gekomen. Janette: “Ik kon de zorgorganisatie een praktisch uitvoerbaar advies geven. Met kleine stappen gaat de organisatie op weg naar de vorming van een hecht team. De teamcoördinator gaf aan dat ze blij is met het advies. Én met de inventarisatie van de meest gestelde vragen. Die vragen bleken ook niet altijd eenduidig, en dan is het natuurlijk lastig om wél eenduidige antwoorden te geven. Het team werkt nu aan een document dat snel antwoord geeft op veelgestelde vragen.

Het hele proces is digitaal verlopen. In tegenstelling tot eerdere onderzoeken die ik verrichtte, was het door de coronacrisis niet mogelijk om het onderzoek op locatie uit te voeren. Daarom ben ik blij dat we ook op deze manier tot de kern van de probleemstelling konden komen. De zorgorganisatie wordt op termijn een serviceorganisatie waarin door een hecht team slim wordt gewerkt!”

Blijf op de hoogte! Meld u aan
voor de AAG Nieuwsbrief.

Aanmelden

Deel dit artikel

Meer weten over dit onderwerp? Neem contact met mij op!