Over dit artikel

De taak van een interim manager is uitdagend. Immers: in heel korte tijd moet je je als ‘nieuweling’ de cultuur en structuur van de organisatie eigen maken. Om nog maar te zwijgen van de gevoeligheden die hun oorsprong hebben in een – soms ver – verleden. Als aan de functie dan ook nog een adviesopdracht wordt toegevoegd, is er vaak sprake van flinke dilemma’s. Günther Soumokil, adviseur bij AAG, vertelt over de meerwaarde die een AAG-adviseur voor de zorgorganisatie heeft.

“Die toegevoegde waarde zie je vaak terug in het oplossen van problemen, het optimaliseren van processen en het coachen van medewerkers, maar ook in het oppakken en uitvoeren van projecten”, vertelt Günther. “In alle gevallen speelt de historie binnen de organisatie een rol. Die heeft – afhankelijk van de situatie – invloed op de snelheid waarmee je kunt schakelen.”

In een van zijn laatste opdrachten was hij aanvankelijk interim facilitair manager (nadat de facilitair manager plotseling afscheid had genomen). Daarna kreeg hij een rol als adviseur binnen de organisatie. “Dat is niet eenvoudig”, vertelt Günther. “Als manager ben je lid van het MT en dus van de interne organisatie. In die rol zet je acties uit en neem je beslissingen die veelal betrekking hebben op de korte termijn. Als adviseur ben je veel meer bezig met de lange termijn, en moet je soms adviezen geven die ogenschijnlijk indruisen tegen de kortetermijnbesluiten die je als manager genomen hebt. Het is dus zaak om in die ‘dubbelrol’ heel subtiel te laveren tussen de twee verschillende rollen.”

‘We nemen het goede mee’

Uitval van een functionaris, maar vooral ook bedrijfseconomische vraagstukken zijn veelal de reden waarom zorgorganisaties een beroep doen op de adviseurs van AAG. Een prima keus, want zij hebben veel ervaring binnen dergelijke functies in de zorg. Ze komen bij organisaties die heel verschillend zijn als het gaat om het aantal locaties, de personeelssamenstelling en de complexiteit van processen en structuren.

“We zien veel en we nemen het goede mee”, zo luidt de samenvatting van Günther als hij het heeft over de ervaring en deskundigheid van zichzelf én zijn collega’s. “We starten meestal met veel lezen en vooral heel veel gesprekken met verschillende functionarissen in de organisatie. Daarmee krijg je een goed beeld van de huidige situatie en prioriteiten, maar zie je ook direct waar het ‘laaghangend fruit’ te vinden is. Als we een goed beeld hebben van elk bedrijfsonderdeel stellen we een prioriteitenlijst op en denken we na over de oplossingen. En natuurlijk geven we ook het startsein voor kortetermijnacties, die vaak al aardig wat succes genereren.”

Meerwaarde

Het moet beter, efficiënter en goedkoper. Dat is vaak de opdracht die de interim manager krijgt van de opdrachtgever. Günther: “In een aantal gevallen kun je voldoen aan die opdracht, maar eerlijk is eerlijk: niet alles kan. Soms zie je ook dat acties die je vanuit de managementfunctie uitzette, uiteindelijk niet het gewenste effect sorteren. Dan moet je ook de moed hebben om als adviseur – op basis van voortschrijdend inzicht – andere voorstellen te doen. En je moet er ook voor zorgen dat de organisatie begrip heeft voor die omslag in het denken. Én dat men inziet dat het advies leidt tot een betere organisatie. Want daar gaat het om: je wilt de organisatie na je interim- en adviesperiode beter achterlaten dan toen je haar aantrof.”

‘Collega’s worden klanten’; nog zo’n mooie oneliner van de adviseur. “Dan is het mooi als je veel ervaring hebt in die rollen: je herkent snel mensen en structuren. Mijn ervaring is dat interim management een uitdagende functie is waarin je echte waarde kunt toevoegen.”

Blijf op de hoogte! Meld u aan
voor de AAG Nieuwsbrief.

Aanmelden

Deel dit artikel

Meer weten over dit onderwerp? Neem contact met mij op!