Over dit artikel

Het (financieel) sturen van een zorgorganisatie is dik achterhaald. Bestuurders, raden van toezicht en controllers zitten zo gevangen in begrotingsdenken dat loskomen ervan bijna voelt als een onrechtmatige daad. Het tegendeel is waar. Sturen doe je naar de toekomst toe en niet op basis van het verleden. Het is de hoogste tijd dat toezichthouders, bestuurders en controllers dat beseffen, hun visie bijstellen en tot actie over gaan.

Forecasting 3.0, feedforward controller, continuous accounting: allemaal dezelfde boodschap

De afgelopen jaren zijn er legio artikelen verschenen over de ontwikkeling van het vakgebied van controlling. Zo schreef Fred Conijn samen met Rudi Oskamp in april 2018 over het dynamiseren van de besturing[1]. Strikwerda, benadrukte in september 2019 dat een CFO niet moet blijven denken in lineaire structuren en het feit dat de controller op de proppen komt met informatie die aanzet tot verandering[2]. En Bob de Wit, net als Strikwerda hoogleraar, benadrukte het in maart 2020 als volgt: “verwachtingen over de toekomst worden steeds belangrijker, maar zijn tegelijkertijd minder betrouwbaar. Dit vereist een ander type controller: de feedforward controller[3].” En zo zijn er nog meer artikelen met een vergelijkbare inhoud. Laat ik er nog eentje aanhalen.

Andre de Waal deed in 2016 onderzoek naar de High Performance Financiële Functie. Kortweg, de HPFF. Een buitengewoon lezenswaardig boek[4]. Hoewel er meer herkenbare en leerzame punten in staan, haal ik er twee uit. Ten eerste; De Waal voorspelde dat de tijdsbesteding aan transactieverwerking tussen 2010 en 2016 substantieel zou afnemen ten gunste van het businesspartneren. Die voorspelling kwam niet uit. Naar mijn eigen inschatting is een oorzaak daarvan dat de zorgsector nog vergeven is van administratieve regeltjes. Er is gewoonweg geen tijd om te businesspartneren. Kijk alleen al naar de zorgregistratie. De administratieve voorschriften zijn indrukwekkend in omvang én in complexiteit. Het tweede punt uit het onderzoek van De Waal is dat financials aangaven dat ze het belang van vooruitkijken als allerhoogste waardeerden, maar er het minst effectief in zijn![5]

Natuurlijk, een begroting is nodig. Het is een potloodschets van hoe de financiële positie van een organisatie zich onder vooraf ingeschatte omstandigheden zal ontwikkelen. Het is een richtinggevend instrument en niet meer dan dat. De bestuurder en de raad van toezicht moeten dat beseffen. En de controller? De controller moet stoppen met een begroting op zodanig detailniveau te calculeren en uit te dragen. Het is toch binnen no time achterhaald. De Coronacrisis heeft ook dat pijnlijk duidelijk gemaakt. De hamvraag is dan: Feedforward sturing, hoe gaat dat in zijn werk?

Feedforward sturing, hoe gaat dat in zijn werk?

Het allerbelangrijkste om te beseffen is dat het financiële eindpunt van de richtinggevende begroting nooit (meer) in een lineaire lijn kan worden behaald. Er zijn te veel variabelen in de bedrijfsvoering, het doel is constant in beweging en de weg daarnaar toe moet steeds worden bijgesteld. Ook is het van belang dat er doorlopend zicht is op waar de organisatie staat en wat voor de komende maanden de inzet van mensen en middelen is, om richting het beoogde doel te komen. En om dat te kunnen, heeft de controller een ander instrumentarium nodig.

De controller wordt wat meer een weerman. Vaardig in het ontwikkelen van voortschrijdend inzicht in de belangrijkste variabelen: de zorgproductie, het ziekteverzuim en de personele mutaties. Vaardig in het inschatten van de ontwikkeling van deze parameters in de komende drie maanden. En vaardig in de vertaling daarvan naar prognoses die met een bepaalde betrouwbaarheid worden afgegeven aan interne gremia en toezichthouders. Net een weerman dus die voorspellingen doet en met vergelijkbare pluimplaatjes zoals onderstaande komt.

Goed om te weten: het is vandaag de dag technisch mogelijk om dergelijke plaatjes op basis van voldoende data te maken. Microsoft ontwikkelde Power BI, een zeer krachtige business intelligence tool waarmee dergelijke pluimen kunnen worden gemaakt. Ook neemt het aantal data scientists toe die hiermee raad weten.

Afscheid van het oude en omarmen van het nieuwe denken

Goed; de visie op sturen naar de toekomst en de beschikbaarheid van instrumenten en professionals, is een geruststellende gedachte. Maar daarmee zijn we er nog niet. De controller van de zorgorganisatie zal deze ontwikkeling moeten omarmen. Dat betekent dat er meer tijd en aandacht uitgaat naar het inrichten van dit instrumentarium. Over enkele jaren verdwijnen tools zoals Microsoft Excel en wordt de controller gedwongen om de techniek van een business intelligence tool te snappen en daarmee te kunnen spelen. Bouw die vaardigheid op. Experimenteer ermee. Of anders: organiseer dat er anderen (meestal jonge lieden) zijn die de potentie hebben om deze nieuwe kennis eigen te maken. Trek er voldoende tijd en geld voor uit.

Daarnaast moet er ruimte zijn voor discussie over het nieuwe instrumentarium. Wat betekent dit voor de planning- en controlcyclus, nu en in de toekomst? Wat betekent dit voor de rol van bestuurders en toezichthouders en hoe dient het middenmanagement zich te verhouden tot de nieuwe dasboards die in de toekomst kijken en meer voorspellend zijn?

Mijn verwachting

Mijn verwachting is dat over een paar jaar de zorgorganisatie de begroting opstelt om haar ambitie financieel te vertalen. Het daadwerkelijk sturen gebeurt dan op basis van voortschrijdend financieel inzicht. Ik roep bestuurders, toezichthouders en controllers op tot actie over te gaan en los te komen van het begrotingsdenken. Maak ernst en haast met het voeren van de discussie en met het werk aan deze nieuwe visie op sturen. Pas dan kan de controller beter het ‘financiële weer’ voorspellen. En pas dan worden de bestuurder en de raad van toezicht beter in positie gebracht om hun rollen goed te kunnen vervullen.

 

[1] Conijn, F., & Oskamp, R. (2018 april). Dynamiseren van de besturing door exploratie, empowerment en modulaire verbinding. CM, 2018/3, 18–21.
[2] Strikwerda, J. (2019 september). De verantwoordelijkheid van de financiële functie in het aanpassingsvermogen van de onderneming. We are finance, 2019(3), 22–27.
[3] de Wit, B. (2020 maart). De feedforward controller als strategische partner in de digitale revolutie. We are finance, 2020/1, 16–19.
[4] de Waal, A., & Bilstra, E. (2019). De High Performance Finance Functie in de praktijk (1ste editie). Amsterdam, Nederland: Amsterdam University Press.
[5] Het onderzoek naar de HPFF heeft André de Waal ook op verzoek van AAG in de zorgsector herhaald. Het heeft geleid tot een afzonderlijke whitepaper die op de website van AAG beschikbaar is.

Deel deze blog

Meer weten over dit onderwerp? Neem contact met mij op!

Marcel Melenhorst