Blogserie: inrichten servicedesk – deel 1

Aanleiding

De aanleiding tot het besluit een servicedesk in te richten was dat zorgcollega’s, cliënten  en verder iedereen met een vraag of wens nu erg veel “ingangen” heeft voor die vragen en wensen. Ook de klantgerichtheid kan beter doordat een aantal processen op dit moment niet optimaal ingeregeld zijn:

• Er is geen sprake van standaardisatie.
• De efficiency kan worden verhoogd.
• Er wordt gedacht en gehandeld vanuit de eigen afdelingen zonder zicht of regie op het totale proces. Afspraken over dienstverlening en verwachtingen zijn niet helder.
• De samenwerking met de zorgteams kan beter.

Concept serviceorganisatie

Bij de inrichting van een integrale klantgerichte serviceorganisatie is de klantvraag het uitgangspunt. Daarbij heeft de klant (medewerker of cliënt) één aanspreekpunt voor alle vragen rondom alle ondersteunende thema’s. Een servicedesk is hiervoor een invulling. Maar wel een servicedesk die zich vervolgens eigenaar van de gestelde vraag voelt, totdat de klant tevreden is met het antwoord. In de backoffice van de serviceorganisatie zitten experts die ingezet worden op de sterk inhoudelijke vraagstukken.

Kennis vanuit deze experts wordt op die manier steeds verder richting de klant gebracht. Daarbij kan een portal met de meest gestelde vragen voor de klant al een ingang zijn, voordat de servicedesk telefonisch, via mail of het FMIS benaderd wordt. Met de data vanuit een systeem met alle klantvragen is informatie op te halen, wat vervolgens inzicht geeft in mogelijke procesoptimalisaties. Waar komen veel vragen over en wat kunnen we optimaliseren zodat die vragen minder binnen komen? Het geheel van portal, servicedesk en backoffice vormt samen de serviceorganisatie en ziet er als volgt uit:

De frontofficemedewerkers (generalisten) zijn eigenaar van de vraag, moeten leergierig zijn en de drive hebben om de vraag te kunnen beantwoorden en zijn servicegericht. De backoffice (specialisten) moeten bereid zijn kennis te delen en hebben reflecterend vermogen. Processen optimaliseren is hun tweede natuur. Kennis verschuift zo steeds meer van de backoffice naar de frontoffice.

Visie

Binnen RIBW-NR wil men uiteindelijk toe naar een integrale serviceorganisatie waar naast zorgteams, ook cliënten terecht kunnen met alle mogelijke meldingen, klachten, vragen en wensen. Dit via een zogenaamd Klant Contact Center. In deze langetermijnvisie vormt de klantreis van zowel medewerker (werving, in dienst, mutatie, uit dienst) als cliënt (zorgtoewijzing, in zorg, mutatie, uit zorg) de rode draad.

Resultaten tot nu toe

Naast het projectplan, dat als leidraad dient, zijn allereerst de uitgangspunten vastgesteld in overleg met het MT en OR. Daarin staat bijvoorbeeld hoe lang de servicedesk open is, hoe de bereikbaarheid geregeld is, welke bevoegdheden de servicedesk heeft, escalatiemomenten en een inschatting van formatie en prioriteiten.

Alle producten en diensten die de serviceorganisatie levert, zijn bekeken en beschreven. Per dienst is vastgelegd welke afspraken er zijn, wat de levertijden en kosten zijn en hoe je de dienst aanvraagt. Om dat goed te kunnen doen, zijn alle leveringsprocessen erachter beschreven. Dit hebben we gedaan aan de hand van Brown Papers, een lean-methode om processen vast te leggen. Alle stappen zijn vastgelegd inclusief doorlooptijd en de applicaties en systemen waarin informatie wordt opgeslagen en bewerkt. Zo werd duidelijk welke stappen waarde toevoegen vanuit de klant en welke stappen slimmer en sneller kunnen.

Verschillende “quick wins” zijn direct door te voeren. Een voorbeeld: bij indiensttreding vraagt de HR-adviseur voortaan al bij het arbeidsvoorwaardengesprek wat iemand voor device wil: een laptop of tablet. Dat wordt vastgelegd in het personeelsinformatiesysteem. Vervolgens wordt via een automatische koppeling ICT op de hoogte gesteld, waardoor zij eerder kunnen schakelen om het device vóór de eerste werkdag al gereed te maken.

Daarnaast is de formatie bepaald, zijn functiebeschrijvingen gemaakt voor de nieuwe functies van medewerker en coördinator Servicedesk en is beschreven hoe de prioriteiten en doorlooptijden werken.

In meldingssysteem Topdesk is een conceptinrichting gemaakt. Sinds begin juni zijn we samen met de zorgteams deze inrichting aan het testen. Het is immers belangrijk dat zij er fijn mee kunnen werken en er de meerwaarde van inzien. Liever een goede voorbereiding dan achteraf bijstellen, want je hebt maar één kans om het goed neer te zetten.

Procesdenken en integrale bedrijfsvoering

Door alle processen op deze manier te beschrijven met alle betrokkenen samen, ontstaat begrip voor elkaars deel in het proces. Dit raakt dus alle onderdelen van de bedrijfsvoering! Men is vaak niet gewend om in processen te denken, dus hier moet de organisatie in begeleid worden. Gedrag is de belangrijkste driver hiervoor; immers, verbeterdenken en denken in processen moet een tweede natuur worden. De coach-rol hierin is een belangrijk deel van mijn werk bij RIBW-NR. Ik merk nu enthousiasme bij de collega’s en dat is erg leuk om te zien! Ik word ook gevraagd om mee te denken met procesverbeteringen.

Naast processen en gedrag is ook de structuur belangrijk: hoe faciliteer je met de organisatiestructuur een procesgerichte organisatie? Is de structuur zo ingericht dat je procesdenken stimuleert? Ik raad ook sterk aan om met proceseigenaren te gaan werken. Bij RIBW-NR hebben we heel simpel gezegd: de afdeling die het meeste doet in het proces, is proceseigenaar. Bij indiensttreding is dat bijvoorbeeld HR. Maar met goede instructie zou dat straks zomaar eens de servicedesk kunnen zijn, als regievoerder en spin in het web.

Blijf op de hoogte! Meld u aan
voor de AAG Nieuwsbrief.

Aanmelden